隨著社會經濟發展步入“新常態”，經濟發展模式轉軌、增長方式轉變，為企業發展調結構、穩增長、促轉型提出了新的要求。面對“新常態”，企業該怎么辦?如何適應經濟“新常態”?筆者認為關鍵在于審時度勢，以我為主，借勢發展。

一是智謀為先，審時度勢。“暴利”時代已經結束，而“微利”時代已經到來。我們的企業受經濟“新常態”的沖擊，在逼迫企業改變意識，重新審視自己，著力思考未來，轉變發展方式，早作謀劃，未雨綢繆;堅持“穩中求進、提升能力、統籌兼顧、融和發展”。要保持常心態高度重視和防范各種風險，把握發展規律，以新的思維、新的理念、新的方法、新的策略、新的模式等一系列創新舉措，及時采取應對措施，來應對“新常態”下的新挑戰，盡可能減少其負面影響。

二是精專為上，強化主業。建筑市場擴張的時代已經過去，企業也要收縮戰線，向著精、專方向發展;要立足主業，立足產品，做好品牌;要盡快縮短技術差距，科學整合資源，嫁接改造，為我所用;要堅持專業化、本土化方針，集中資源，干好在建，樹立形象，開拓市場;要堅持互利共贏的開放戰略，在追求自身利益時兼顧競爭對手的合理關切;要更加積極主動地布局，強調內外衡，把握發展主動權;要既算經濟帳，更要算政治帳;既注重當前，更要注重長遠;要主動適應環境的變化，進行自我變革與內在能力提升。

三是以我為主，強化管理。面對“新常態”這樣的大背景，企業首先要做好自己的事情，逐漸強身健體;在資本充裕的基礎上，儲備戰略資源，做強實體經濟;要大力推行“精益化”理念，減少管理費用，改進項目管理流程，降低生產經營成本，提高過程質量，提供高品質、低成本、一致化的產品和服務;要加強人力資源管理，完善激勵約束機制，實現員工與企業共成長;要不斷改進和完善企業內控體系，堅持在“新常態”下實現企業持續健康發展的目的。

四是創新為本，科技引領。沒有創新，就沒有發展。“新常態”既帶來新挑戰，也蘊藏著新的機遇。企業要通過技術創新、管理創新、商業模式創新等多種途徑轉型升級。要以信息經濟、智慧經濟引領我們企業轉型發展，引導企業與互聯網接軌，加大承攬力度，在全球鋪設經營網絡，大力發展跨境施工，充分利用國際市場的先進技術、人才和管理經驗，將企業文化融入發展的每一個過程，盡快用現代信息化技術和高新技術，改造企業，加快轉型升級、增速“換擋”步伐。

總之，“新常態”下企業的命運掌握在我們自己手里，我們要正確認識我國經濟發展的階段性特征，順利度過增速換擋期，實現我們企業的經濟“新常態”。

閱讀延伸：關于新常態下的企業發展問題

今天在這里我重點談一下新常態下的企業發展問題，我想大家關心新常態，是因為感覺到企業的經營環境發生了重要的變化，這些變化給企業的發展帶來了重要的影響。這讓我想起了自然界的兩個規律，一個是所謂的生存競爭和適者生存;第二個是環境變化對物種的影響。達爾文曾經做過一個測算，一對大象正常繁殖7到50年以后，其后代可以達到1900萬頭，那么這樣的話地球會不會被大象所占據?其他的繁殖力快的動物會不會也這樣?當然是不會的。為什么呢?原因首先在于生存競爭和適者生存，只有少數具有良好基因的動物才能生存下來。其次是環境變化，由于劇烈的環境變化，地球發生過五次物種大滅絕，目前正在發生的是第六次，實際上現在每天都有75個物種在滅絕，每小時有3個物種在滅絕，可見環境的變化對物種的影響是非常大的。同樣市場經濟跟自然界是非常相似的，在市場經濟當中企業不斷擴大投資，不斷有新的企業進入，也存在生存競爭的問題。同時經濟發展環境的不斷變化，也會導致大量的企業消失，這是一樣的道理。今天我想從兩個方面來談一下我的看法，第一是我們企業經營的環境到底發生了哪些變化?第二是在這些新的變化情況下，什么樣的企業才能夠更好地生存?大家都談到現在中國進入了新常態，中央對新常態從三個方面做了一個概括，其中最核心的就是經濟增長速度的下滑，新常態的這些變化，背后是有原因的，根據我們的研究，主要原因是我們的國家現在處于五個時期：一是發展階段轉換期;第二個是發展方式轉變期;第三個是體制、機制轉軌期;第四個是刺激政策消化期;第五個是技術革命加速期。

由于當前我國的經濟具有這五個方面的特點，導致了現在新常態下所出現的一系列現象，因此，各位企業家面臨著新的機會，也面臨著新的挑戰，這都跟上面的五個因素有直接的關系。第一是發展階段轉換期。經過三十年的發展，中國的人均GDP已經達到了7000美元，中國正在從中等收入向高等收入邁進，這個階段跟前三十年的發展階段是不一樣的，這是全世界的發展通病。在此之前，在我們從低收入向中等收入邁進的時候，只要有一個良好的環境，我們的企業通過引進設備，采用成熟技術，擴大生產規模就能夠加速實現工業化。現在從中等收入向高收入邁進的時候，這種模式越來越難了，企業更多的需要創新，同時社會發展面臨更加復雜的矛盾，這是一個不同的發展階段，不同的發展環境，所以企業家會感到很多變化。第二是我們正處于發展方式轉變期。大家最都在看兩會，我不知道大家有沒有注意到，兩會代表都在談論什么內容，我感覺談的比較多的話題，無非是環境問題、收入問題、社保問題等等，這是我們過去的發展方式，當然我們過去的發展方式在當時的發展環境下是一個合理的選擇。到目前這個階段，當人民群眾的物質水得到一定滿足之后，大家需要更好的環境，這是可以理解的。這對于我們企業家又意味著什么呢?國家環保部長說，環境執法要有鋼牙利齒。這就意味著以后的環境執法會更加嚴格，也意味著企業的成本還將繼續增加。第三是體制、機制轉軌期。我們國家的市場化改革還沒有完成，現在市場經濟很不完善，我們的要素市場，包括銀行、金融市場、勞動力市場、科技教育要素市場都不完善，不能夠很好地支持企業發展，這些確實都是當前我們國家體制、機制的一個現狀，所以十八屆三中全會中央提出了一個非常宏大的改革綱要，核心有兩點，一個是推進國家治理體系和治理能力的現代化;第二個是市場在資源配置中發揮決定性作用。中央將這些任務分解落實，我本人也參加了其中的一些改革方案的設計和評估。據我所知，現在中央有關部門都在緊鑼密鼓地設計和討論方案，估計會有一大批的改革方案推出，這對企業來說是個好消息。第四個是刺激政策消化期。金融危機之后，我們國家出臺了4萬億的刺激政策，其實這個4萬億的財政刺激還不是主要的，主要的是寬松的貨幣投資，這里有個數據，我們這5年新增貨幣63萬億，而之前我們一共才發行了47萬億，新增的貨幣遠超之前的59億元的貨幣供應量。可能各位企業家有一個感受，金融危機之后，貨幣政策比較寬松，當時的刺激政策還是有積極效應的，這讓我們率先走出金融危機，同時也留下了中長期的不利影響。比如說一些公共投資的效率比較低，產能擴張過快，供需失衡，產生市場泡沫等問題，這些問題對企業帶來了長遠的影響。第五個特點是技術革命加速期。現在技術革命主要的力量來自于信息技術的介入，技術進步帶來的是幾何基數的增長，大家可能知道印度有一個古老的故事，一位大臣發明了象棋，國王要獎賞他，問他要什么獎賞，他說要在第一個格子里放里一粒谷子，第二個放兩粒，第三個放四粒，國王覺得這是一個很小的獎賞，結果算起來卻是天文數字，全世界的糧食用來都不夠。為什么呢?就是因為它是幾何增長，現在信息技術給我們的生產力帶來的就是這種幾何基數的增長效應，這對我們企業家來說，如果你能夠利用上這個力量，那你就能夠實現快速增長，如果你不能利用上，有可能就會走向衰亡。

在這個環境下，中央提出了總的思路，總的思路是穩中求進。一方面是要保持經濟穩定發展，另一方面要加強改革和創新，這是大體思路。大家知道，對于企業來說，我們要創新升級，但是創新升級這個事情說起來容易，做起來難。為了研究這個創新升級，我們注意觀察了一下國外的一些經濟體，人家是怎么實現轉型升級的。我們發現美國、歐洲等一些發達國家，他們的經濟體在過去幾十年一直在不斷地轉型升級。我在與臺灣企業家交流時，他們說大陸現在的情況跟20年前的臺灣很相。后來我就重點研究了一下臺灣的案例，今天在這里跟大家分享一下，讓大家對企業轉型升級有一個直觀的感受。這是臺灣自行車的產業升級的案例，上世紀80年代，臺灣自行車行業快速崛起，產量達到1000萬輛。21世紀初，由于大陸的競爭，他們的產量跌到了350萬輛，也就是說，他們的產量跌到了高峰時期的三分之一。我想問一下在座企業家，如果咱們這個行業，咱們的產量也跌到三分之一時，你會怎么辦?有個老總跟我講，現在感覺到這個產業的銷量沒有增長，不僅價格在下跌，而且產量沒有增長，我想說這個還不是最悲觀的，我們看看臺灣這個案例，他們的產量跌到了原來的三分之一，但是這個行業并沒有崩潰，他們是怎么做的呢?那就是行業取得共識，將產品定位在中高端。這期間他們主要做了三件事：第一件事是與研究機構合作，成立戰略聯盟。整個行業共同開發改進這個產業，開發新產品，在材料、工藝各個方面進行大幅的改進，產品發生了脫胎換骨的變化。有了好的產品，就能賣出好價錢嗎?不一定!怎么辦呢，他們到美國、德國去收購一些企業，收購一些品牌，利用好的產品加上好的品牌，在市場上自然賣出好的價格。經過大約10年時間，臺灣自行車單價從100美元提升到300美元，也就是說產量雖然下降到原來的三分之一，但是價格漲到原來的三倍。這樣整個產業的產值基本相當，但是成本下降了，因為數量減少了，所以整個行業的利潤增加了。相比之下，我們大陸自行車同期從4000萬輛增長到8000萬輛，價格一直卻徘徊在50美元。當然我們的產量也在增長，從這個案例可以看出產業轉型升級是一個非常重要的過程。

在中國這樣一個特殊的環境下，特別是我剛才講到的五個發展階段特征的情況下，什么樣的企業才能夠適應這種新的環境，這個問題是我們一直在研究的，這里我想把我目前思考的一些成果跟大家分享一下。

我們看到未來的企業發展有三個重要的趨勢，一個是服務化;第二個是知識化;第三個是網絡化。從宏觀數據上看，我們國家三次產業結構已經發生了一個根本性的變化，我們的服務比重已經超過了工業，而且比重也越來越高，這是從宏觀上看。反映在企業上，企業的產品也在發生變化，一個是企業越來越多地提供各種服務，包括科教、信息、交通、餐飲、家庭養老等等，很多企業非常看好這些新興的服務，那我們在座很多企業是從事制作和產品制造的。即使你們做產品，但你們在企業經營當中服務占的比重以后會越來越高。舉幾個例子，比如說產品銷售服務環節，產品加服務才能滿足需求，比如說消費品加呼叫中心，加售后服務，裝備加培訓、加服務等等。產品是服務的工具，如Iphone，還有的產品包含了大量的服務，是服務的載體。寧波柯力公司提到的從賣產品向賣服務的轉變，搞社會租賃，這是一種新的模式，服務化將來是企業發展的一個大的趨勢。我們在座的企業家可能是做工業出身的，慣了工業系統管理，企業的服務化給企業帶來很多挑戰，一個是服務的采購，我們多數企業慣了產品管理，不太慣服務的管理，而且服務有一些特點，比如說非標準化的特點、知識隱性化的特點等等，做產品很多的技術是可以標準化的，做服務不行，而且很多的知識特別是隱性的知識是掌握在員工手里的。有人說過去我做產品的時候，我的財富都是我自己工廠的，做服務之后，發現我的財富原來在員工那里，員工下班之后，這些財富就回家了，就不在我的公司里了。關于服務化，在互聯網時代，如何服務客戶對企業來說也是一個挑戰。過去在做產品的時候，特別是網絡不發達的時候，少數客戶不滿意沒關系，對你影響不會太大，部分客戶滿意就可以。但是在互聯網時代，少數客戶不滿意，有可能對你的產品造成重大影響，同樣如果有少數粉絲特別喜歡你的產品，對你來說也會造成很好的影響。怎么樣利用這樣一個網絡環境，我們知道工業時代有很多的管理經驗，大家都非常熟悉的，比如說分工、層級管理、流程等等，這是企業管理的基礎。但是我們在利用這些管理經驗的時候，也要看到在服務時代，它也有它的不足，比如說分工，在服務時代，分工也可能增加協調成本，大家知道兩個人只需要處理好一個人的關系，三個人需要協調三個關系，四個人需要協調六個關系，這個協調成本是呈幾何基數增長的，而且分工還可能導致局部利益和小團體利益，當然這個現象在工業時代的大型企業也是存在的。比如說職能部門和業務部門極有可能發生沖突，包括我們過去的職能制管理，這也是普遍現象。但是這些矛盾在服務時代會更加突出，再則層級管理，層級管理過去是減少了其他跨度，降低協調難度。但是在服務時代，這個可能會疏離了管理層與客戶層之間的關系。再說流程，在座各位非常清楚，流程是個好東西，從寧波柯力柯總的《管理的智慧》一書中，看到柯力公司制訂了好幾百個制度，我的理解是這些制度就是優化企業流程的，這是好東西，是企業管理的法寶。但是我們還要看到，在服務時代，特別是在創，這個流程也面臨很多挑戰，比如說它適合于舊問題中的舊業務，不適合新問題的創新業務。應對企業服務化這樣一個趨勢，我想首先要將客戶至上定為企業價值觀，我發現優秀的企業都有這么一條，寧波柯力公司也有這么一條，柯力公司價值觀里有一條，就是要成就客戶，這是所有的優秀企業的共同價值觀。我想講幾個例子供大家參考，一個是蘋果的經驗，過去硅谷很多企業將客服外包給海外呼叫中心，但是蘋果公司在自己做客服，為什么呢?他需要直接服務客戶獲取信息，提升客戶的體驗，為了做好這一點，蘋果公司采取了與過去傳統工業企業不同的做法，主要是兩個方面，一個是從酒店，特別是世界一流的酒店招聘業務經理做服務，而且取消了銷售提成，這個很關鍵。為什么取消銷售提成呢?因為有銷售提成，很多銷售人員就拼命的給客戶推銷價值高的產品，但并不一定是最適合客戶的，我想這種現象多數企業都存在，這在短期對企業是有利的，但是長期卻降低了客戶的體驗，取消這樣一個激勵之后，采取一個新的考核辦法，什么辦法呢?叫凈粉絲比，什么叫凈粉絲比呢，他給客戶發一張調查表，問你用了我們的產品后，你會不會向其他的客戶推薦我們的產品，這叫粉絲比，還有你會不會抱怨我的產品，這些抱怨比，這個新產品會讓粉絲比減去抱怨比得到的就是凈粉絲比，這一點非常重要。在互聯網時代，如果有一些粉絲去幫你推薦產品，比你自己做廣告成本低，效果更好。除此之外，企業組織也要進行一些變革，怎么變革?據我所知，現在世界各國的企業都在探索當中，現在還沒有一個大家公認的好的經驗，這里我想介紹幾個案例供大家參考。一個是海外國家的案例，講的是對一個超市的組織管理進行變革，這個超市是賣生鮮的，大家知道賣生鮮的超市最怕什么?保鮮期，這對超市的影響是最大的，過去采購部門只管采購，不太關心東西賣出去賣不出去，只要采購價格低即可，賣的人只管賣，也不管賣出去賣不出去，也沒有人管過沒過保質期，如何才能改變這樣一個狀況呢，這個超市對組織結構進行了調整，他們把超市分成10個部門，每個部門自己招募新人，自己定價，自己進貨，自己促銷，所有的問題都由這些銷售人員自己解決，這是一個探索。據有關資料介紹，這個探索取得了非常好的效果。另外一個例子是大家都非常熟悉的華為公司，我也常去這家公司調研，他們的做法主要是選擇優秀人才，加上高薪，加上服務性的文化。華為公司有一句話，大家印象非常深，就是“將笑臉留給客戶，將屁股對著領導”。這與傳統的工業企業管理是不一樣的，傳統工業企業是一個層級結構，一層一層匯報，大家主要是讓上級領導滿意，這樣的目標，強調的是一個服務型的文化。第二個是知識化，我也舉個例子，微軟公司全部物質資產價值只有幾十億美元，另外還有400億元的現金，但是他的股票市值達到2000多億美元。在市場有一個問題，為什么投資人愿意用2000多億美元去買400多億的資產?是投資者瘋了嗎?還是資產負債表錯了?投資者很聰明，一點都沒瘋，是資產負債表錯了。根據美國的研究，1950年美國公司約80%的資產為物質資產，20%的資產為知識資產。到了2010年美國公司80%的知識為資產，20%的為物質資產。而我們的資產負債表記載的恰恰就是物質資產，沒有記載知識資產，這給我們兩個啟示，如果我們將來做企業，過去我們投資房地產、廠房、設備，以后我們要投資于知識資產，如果你不是做實業的，你買股票，或者是并購其他的企業，我想在座企業家也經常做的，并購其他企業你們看重的是什么?最有價值的是他的知識資產，這些是看不見的，而有的企業看凈資產幾個億，中國很多企業跟美國企業并購，中國企業特別不能理解的是，美國企業并購就是十幾個人的企業，沒什么物質資產，卻能夠賣到10幾億美元，因為中國的企業根深蒂固地認為看得見的資產才是資產，其實不是，能給你創造利潤的知識資產才是最寶貴的資產，所以企業家在定論的時候，他們最值得敬畏之處就在于看到企業看不見的資產，這就是知識資產。一些研究機構研究上市公司，判斷知識資產的比重，可以看得出多數行業知識資產的比重都超過了70%。什么是知識資產呢?有些學者去探究、去總結，去詢問這些企業家，你們到底看重的是什么，為什么用那么多的錢去并購一家凈資產那么低的企業?大家總結企業的知識資產主要是四個方面：一是人力資產;二是組織資產;三是技術資產;四是顧客資產。這四方面資產多數沒有反映在資產負債表上來，但是它能夠給企業創造大量的價值。這里有美國的一個統計數據，從上世紀90年代開始，美國企業在知識資產方面的投資已經遠遠超過了物質資產投資，我想問一下在座的企業家，你們愿不愿意投資知識資產?大家可能覺得知識資產很重要，但是我還得謹慎一點，為什么呢?我過去一段時間去調研，中國的企業家很多的認識到了知識資產的能量，但是不敢投，也不愿意投，為什么呢?一個是知識資產固有的屬性導致投資的高風險，比如說投資周期長，一項重大技術可能需要10年時間才能從實驗室到產業化，很多企業家都不愿意投資未來10年的技術，再比如產權不確定、知識產權保護等，再比如說培訓新員工，員工培訓之后跳槽等等。再比如說物質資產，設備還可以轉賣，可是投資的知識資產一旦企業不做了，這些知識資產基本上就沒用了，風險很高，投資知識資產很多在企業里面都是計入費用的，這就降低了企業當期的利潤，而且又不能抵押，投資廠房、投資設備銀行是可以抵押的，可以貸款，可以提高企業的凈利潤，但是投資知識資產，也許我有專利，我有技術，我有這些人才，可是你去銀行貸款，銀行是不認的，這就是知識資產固有的屬性，還有一個原因，就是我們的企業還不擅長積累知識資產，當然這是因為我們過去的經驗，我們過去的發展階段形成的原因。

那么企業如何才能做好知識資產的經營呢?有兩個方面，一個是要管理好技術的不確定性;第二個是要管理好市場的不確定性。所謂的兩個不確定性，對企業來說非常關鍵。對此，很多企業有很多很好的做法，這方面的資料非常多，在跟企業家交流時我也非常關注這一點，每個企業都有很好的做法，今天我們來的都是行業里的企業家，所以我想簡單介紹一下一個行業內的企業如何應對技術創新的不確定性。下面我想講一個例子，就是行業內的企業如何通過合作產業聯盟來應對技術創新的不確定性。關于這方面我們做過調研，技術創新要降低風險，需要發揮兩個方面的作用，一方面就是發揮政府的作用。包括中央政府和地方政府，要提供必要的幫助，比如說對研發的支持、公共技術的研發、財稅政策等等，這方面我們跟國外還有很多差距，特別是跟制造業強國，像德國、美國、日本比有差距，目前我們國家也正在改進。另一方面，企業合作也能夠解決很多問題，這里我想講幾個例子。一個是技術研發領域的例子，過去我們彩電行業價格戰非常厲害，進入一個惡性循環狀態，后來他們組建了一個研發聯盟，大家一起出錢，共同研發彩電數字化最新的技術，大家注意到沒有，最幾年國產彩電功能明顯要強于進口彩電，為什么呢?就是因為他們研發了一些新的數字化的技術。第二個是技術標準的成功，在信息產業里面，有一個規律，有一個競爭的策略，發達國家經常采用的所謂的技術專利化、專利標準化、標準國際化。中國的企業如果不跟隨國際標準，你的產品就賣不出去，你跟隨它的標準對方就要向你收專利費。我們國家一些企業也可制訂一些標準，并讓這些標準推向國際、推向全球。第三個是產業鏈合作聯盟。柯力總裁柯建東的《管理的智慧》中有一句話我非常贊同，他講到寧波柯力產品的競爭不是柯力公司的競爭，而是整個產業鏈的競爭，所以產業鏈的合作對于創新來說非常重要。對此我也做過一些調研，我特別關注德國、日本制造業為什么這么強，我們國家的制造業為什么在一些關鍵的地方上遲遲不能獲得突破，其中一部分原因就是我們沒有產業鏈提供創新。去年我到東北一家裝備制造工業企業去調研，他們生產的產品非常好，他們就找一家德國公司要求給人家做配套產品，德國企業派人來考察之后同意他們的請求，但是德國企業要求這家企業必須采用德國的技術標準，并派專家將德國的標準技術傳授給這家中國企業，不僅如此，這家德國企業每年還給他們的產品打價，這是這家企業沒有想到的。他們有些納悶，德國企業為什么對我們這么好呢?其實道理很簡單，后來德國企業也跟東北這家企業解釋了個中原因，他們說一個好的產品，只有它的每個配套企業都是一流的，才能夠持續發展，他們的企業才能夠更有競爭力。我看到柯力公司也有類似的做法，技術標準所謂的下移、上移、前移，這是對產業鏈合作和提升整個產業鏈競爭的一個很重要的經驗。第四個就是市場合作聯盟。下面講一個例子，我在中關村調研，中關村有一批中小物流企業，有一家企業生產的產品，但是他買不起檢測設備，這樣的情況柯力公司也碰到過，那怎么辦?后來他就想到在中關村大概有幾十家這樣的企業，都買不起檢測設備，后來這幾十家企業就成立了一個聯盟，他們共同出資購買一臺檢測設備，大概花了幾千萬，現在他們每家只需要出十幾萬、幾十萬的資金投資，共用這個檢測設備，不僅如此，后來他們還一起去競標國內國外的重大工程，因為很多工程是一家企業做不成的，這幾十家企業形成一個聯盟，一起去投標，比如說后來奧運會的鳥巢的一個項目，就是這個聯盟拿到的，所以說特別是對中小企業而言，碰到很多瓶頸的時候，通過企業合作是可以解決的，這個做法被當年臺灣的計算機行業大量采用。再就是一些規則，還有一些企業可以聯合起來推動一些規則的制訂，這在國外非常流行，我們的企業還沒有這樣的意識。我們也知道，我們的行業里面很多不合理的規則，包括政府制定的規則，我們能不能聯合起來，通過行業協會，一起來推動有關部門來改進這些規則呢?這也是在國外是非常流行的做法。因為你是受益者，你不去推動誰來推動呢，但是通過政府做的比較多，政府本來就是利益相關者，我們要改革的就是政府的職能，所以在這方面可以通過企業合作來推動政府改革，這是第二大趨勢。我觀察到第三大趨勢是網絡化，現在互聯網的普及最核心的一點就是消除了信息不對稱，整個市場變透明了。我想很多企業家也明白，市場透明化是把雙刃劍，有利也有弊，當你采購的時候，你希望市場透明一點;當你銷售的時候，你希望市場不要太透明。所以網絡化、市場的透明化，對要素市場、產品市場、企業管理都產生了革命性的影響。根據我的觀察有以下幾個方面的影響：一個是資本市場反映更快，如果出現供不應求的市場，很快就會被填補;第二個是產品價格更透明;第三個是產品變化快，個性化強。上個月我去福建，福建的一家龍頭企業說，三年前他們的一款產品能夠賣50萬雙，現在只能賣兩三萬雙。技術變化快對企業是挑戰，同時也是機遇，包括可以開發個性化的需求，開發小眾市場，積少成多，改革商業模式，降低成本等等。剛才柯力公司講到了八期工程，我看了之后覺得非常好，可以說這也是一場工業的革命。我們的客戶通過手機業務端就可以全部搞定，這就消除了很多的中間環節，效率大幅提升，不僅產品個性化，而且工藝會更快，縮短了服務周期，網絡化對所有的企業都帶來革命性的變化，相應的生產方式也發生變化。從早期的流水線生產到后來的精益生產，驅動力是技術的進步，但是企業面臨不同的環境，從可預測的市場到一個個性化的、不可預測的市場的變化，現在互聯網流行所謂的從B2C到C2B這樣的生產模式的變化等等，這是一個方面。同時我們還會看到，大量的互聯網企業與傳統企業開始競爭，當然關于什么叫傳統企業，有不同的定義，這里有幾個例子，互聯網企業與傳統企業競爭，到底誰怕誰呢?我想恐怕更多的是傳統企業怕互聯網企業。大家聊天時談到董明珠與雷軍打賭的事情，為什么傳統企業怕互聯網企業呢?因為這兩個體系是不同的，對于互聯網企業而言，它是進攻型的，投資人愿意承擔風險，愿意忍受短期虧損，追尋長期利益，而且企業高溢價。我到京東去調研時問京東是否有盈利，京東說我現在就可以盈利，但是我的股東不答應，他們不讓我盈利，讓我把錢花在投資上面，所以就是所謂的光腳的不怕穿鞋的，因此互聯網企業是處于一個進攻的地位。網絡化所謂的互聯網思維是互聯網企業的一些經驗，當然網絡化并沒有改變企業競爭的本質，沒有改變市場法則。企業保持盈利主要靠四個方面：一個是專利技術;二是功能經濟;三是網絡效益;四是品牌優勢。不管你憑借什么手段，最終就是要靠這其中之一來獲得持久的優勢，作為傳統企業，其實我們也有優勢，比如像柯力這樣的企業，如果我們主動去變，去利用互聯網的技術，去利用這些理念，我們就可以發揮我們的優勢，我們也可以戰勝互聯網企業。最后我想說，環境的變化對企業講是明顯的，對于企業來說最重要的是你要形成新的基因，適應新的環境變化，就像我剛才講到生物界的規律一樣，如果我們能夠適應這三個趨勢，那么我覺得企業就具有了適應新的環境的基因，我想有了這些基因，企業就能快速發展，如果沒有這些基因的話，即使是大企業也會被淘汰，以上是我的一點體會，供大家參考，請大家批評指正。

注：本文系國務院發展研究中心企業研究所所長馬駿在寧波柯力傳感科技股份有限公司30周年慶典上的講話