當今，我國民營企業(yè)的成長十分迅速，但興起得快，長存得少。大多數民營企業(yè)的產權歸屬于經營者，也不存在國有企業(yè)的歷史遺留問題，而且企業(yè)變革也迅速，為什么民營企業(yè)在企業(yè)文化建設方面，仍舊難以取得較為理想的效果?這使得很多企業(yè)文化界人士產生疑問，甚至生發(fā)“企業(yè)文化這種是否可以創(chuàng)建”的問題。任何一種都可以在廣大群眾里傳播、推廣，甚至根植，實際上，企業(yè)文化是一種科學的管理和競爭致勝的關鍵因素，為企業(yè)經營管理提供服務的，它是可以在企業(yè)內部創(chuàng)立的。民營企業(yè)的企業(yè)文化建設之所以不能取得顯著的成效，關鍵是存在許多制約民營企業(yè)企業(yè)文化建設的因素。

一、經濟因素

　　很多民營企業(yè)處于起步階段，經濟實力都比較薄弱，企業(yè)老板都忙于企業(yè)的資金積累(注：據調查很多民營企業(yè)均處于資金積累階段，仍尚未過渡到品牌建設階段)，如果在企業(yè)現金流方面處理不好，企業(yè)隨時都會面臨生存的危機，所以，企業(yè)老板根本沒有時間用于搞企業(yè)文化建設。即便自身很在乎企業(yè)的長期發(fā)展，或很認同企業(yè)文化的必要性與重要性，但是面對企業(yè)生存問題，只能忍痛暫時放下企業(yè)文化建設工作。另外，即便企業(yè)倡導一種先進的文化理念，企業(yè)經營者為了企業(yè)生存，往往也會做出一些與該理念不相吻合或沖突的行為。企業(yè)文化建設需要一定的經濟基礎作為支撐，所以，經濟因素是制約民營企業(yè)企業(yè)文化建設的關鍵因素。

二、人員因素

　　民營企業(yè)不僅難以招募到高素質的人才，而且人才流動率相當高。再好企業(yè)文化理念，都需人去推廣、執(zhí)行和落實，否則稱其量也只不過是一張廢紙而已。人員的流動過大，極其不利于企業(yè)文化的建設。一批認同或執(zhí)行企業(yè)文化的員工，出于經濟因素，或成長需要，或保障因素，總是迫不得己地離開企業(yè)，那么，企業(yè)又需重新招募人員、培訓人員，總之要投入一定人力、物力和財力，才使得新員工認同或執(zhí)行企業(yè)文化理念。新員工經過培訓，接受了企業(yè)文化沒多長時間，又開始辭職。這是影響企業(yè)文化建設進程的重要因素。

三、底蘊因素

　　我國大多數民營企業(yè)都比較年輕，不管是物質文化，還是精神文化的積累都比較少。更何況，民營企業(yè)面臨生存壓力或政府壓力，經常需要做出一些違背自身意愿的行為或事情，所積淀的優(yōu)質文化成分更是少量。基于民營企業(yè)的文化底蘊比較薄弱，如果說企業(yè)文化，那么，稱其量也只是老板文化。企業(yè)老板，即便再英明、再優(yōu)秀，都具有自己不可逾越的盲點，如此形成的企業(yè)文化，促使員工大面積認同與遵守是相當困難的。凡是贏不得廣大員工認同與執(zhí)行的企業(yè)文化，都不能稱為企業(yè)文化。此外，在沒有企業(yè)優(yōu)秀文化傳統(tǒng)作為基礎，促使新文化理念推行與落地是相當富有挑戰(zhàn)性的，不僅需要長時間、長過程，而且人力、財力和物力的投入也較大。

四、領導因素

　　民營企業(yè)的領導者，大多數文化素質較低，非但不懂什么是企業(yè)文化，而且不善于學習企業(yè)管理的新，往往光顧及追求企業(yè)的經濟效益，忽視了企業(yè)文化的建設，甚至討厭談及企業(yè)文化。在這種狀況下，企業(yè)領導不重視、不倡導、不支持和不投入，企業(yè)文化建設是搞不了的。即便文化理念再先進、再科學、再符合企業(yè)或員工的訴求，企業(yè)領導不規(guī)范自身行為，我行我素，另行一套，那么，這些理念也落地不了。

五、管理因素

　　民營企業(yè)在經營管理方面都顯得比較薄弱，不但缺乏規(guī)范性，顯得粗放，而且仍然處于人治狀態(tài)，缺乏與其相配套的管理制度。企業(yè)文化理念的推行與落地，是需要相應的管理制度與管理機制作為基礎的。缺乏這些基礎，再華麗的企業(yè)文化理念，只能浮于企業(yè)的表面，難以沉落于企業(yè)底層，形成員工行為的指南與慣。