做為企管公司，與人資部門打交道已經(jīng)成為以為常的事情，接觸的越多，就會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在制定培訓需求的時候目標并不明確，似乎是為了培訓而培訓，沒有抓到培訓的真正目標，這是即便是進行培訓，也無法取得良好的效果。那么，人資部門該如何了解培訓目標呢。企業(yè)通常在兩種情況下需要進行培訓，一是發(fā)現(xiàn)問題，二是設定目標。

以銷售部門為例，人資部門首先要結合自己企業(yè)的情況，對銷售職位進行一個職位評定，即員工需要具備什么樣的能力，才能勝任銷售崗位，為企業(yè)創(chuàng)造績效。例如，銷售技巧，溝通能力，談判能力，還有如何建立人際關系等等。這是人資部門可以根據(jù)這些指標來評定企業(yè)內(nèi)銷售部門員工的能力，來考察哪些能力是員工已經(jīng)具備的，哪些能力是員工目前尚不具備的，這時培訓目標就已經(jīng)明確。除此之外，人資部門還要發(fā)現(xiàn)員工自身之外的問題，例如企業(yè)內(nèi)各部門之間溝通不暢、員工士氣低落行為散漫、組織結構混亂等等，當發(fā)現(xiàn)問題時，就是解決問題的時候，人資部門就要將培訓列入計劃之內(nèi)。

那么該如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的問題呢。一方面可以通過各部門的主管進行了解。主管是各部門的主要負責人，與各部門的員工進行直接接觸，對員工工作中的任何問題都能夠做出較為精準的判斷，因此如果人資部門能夠和各部門有效的結合，這樣就可以很容易發(fā)現(xiàn)培訓的需求。另外一方面是通過績效進行分析。如果某個部門的績效一直處在較低的環(huán)節(jié)，那么這個部門就需要進行適當?shù)母淖儯�可能是員工能力問題，可能是士氣問題，也可能是管理問題，通過績效進行分析，找出哪些問題可以通過內(nèi)部進行解決，哪些是需要通過培訓的方式來解決。

另外一種就是結合企業(yè)或部門的目標來設定培訓需求。例如，在部門能夠保證良好運轉(zhuǎn)和創(chuàng)造預期業(yè)績的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，設定了一個較高的新任務，為了達成任務，就需要各部門創(chuàng)造更高的績效。在現(xiàn)有能力無法滿足績效要求的情況下，這是就可能需要通過培訓的手段來幫助各部門員工的能力獲得提升，或?qū)ふ医鉀Q達成績效的方法。另一種情況是企業(yè)在進行人才梯隊建設時，為了儲備更多的管理干部而進行的培訓。例如濤濤國際經(jīng)常為其他企業(yè)進行的《儲備干部管理培訓》等課程，就是根據(jù)企業(yè)目標的設定而專門為企業(yè)量身制定的課程。

在根據(jù)目標來制定培訓需求時，一定要結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對目標進行詳細的解析，這樣才能找到針對各部門的培訓需求。例如企業(yè)制定明年銷售額要不今年增長10%，那各部門都要為這個目標展開工作。例如銷售部門，可能需要通過招募更多的銷售人員來擴大銷售額，而市場部，則對營銷策略進行規(guī)劃，以達到營銷效果最大化，人資部門如何最大挖掘企業(yè)員工的潛力。這時，人資部門就很容易發(fā)現(xiàn)培訓的需求，例如銷售部門需要幫助新進的銷售人員快速提升銷售能力，又要保證現(xiàn)有銷售人員能力繼續(xù)獲得提升。結合目標來制定培訓需求時，一定要與企業(yè)目標相結合，這樣可以避免培訓目標與企業(yè)目標相悖而造成的浪費情況。

對多數(shù)企業(yè)來說，采用這兩種方式來制定培訓需求可以有效保證每次需求都能為企業(yè)和各部門帶來實際的效果，避免培訓之后成為例行行為，無法為企業(yè)帶來有效的利益的情況。