引子

關于，無論在全球500強企業(yè)，還是國內的中小企業(yè)，一些公司把講座當培訓，導致只“培”不“訓”。還有一些企業(yè)“培”與“訓”互動，階段性提升效果雖好，但與受訓者綜合能力提升后的薪資、地位不吻合，人事動蕩現(xiàn)象屢見不鮮。

筆者游走其間，聽到了如下的聲音：

團隊在抱怨，搞培訓這幫人講得有滋有味，怎么用起來就變味；

決策者在抱怨，投了那么多人力、財力、物力、時間，不見幾個進步，長進的還都跳槽了，氣死我了；培訓經(jīng)理在抱怨，我們怎么像“救火隊員”，沒急事我們就是擺設，搞次培訓像唱大戲，聽幾聲銷售人員喝彩就卷鋪蓋完事。

破繭抽絲，剖骨究因

這些表象背后隱藏著什么？

第一，一位優(yōu)秀的培訓師先要是資深咨詢師，如果培訓師沒有到受訓人員工作現(xiàn)場親身體驗，聆聽銷售人員提出的問題和自己發(fā)現(xiàn)銷售團隊的潛在需求，企業(yè)決策者、受訓者的期望與課程定位南轅北轍、舍本逐末現(xiàn)象屢見不鮮。

第二，培訓預熱工作不到位，培訓的時間，地點、人員、目的、課件、要求，如果沒有提前若干時間到達銷售人員手中，明確要求預思考，那么，臨陣磨槍現(xiàn)象不會少，培訓現(xiàn)場互動效果難免會看到人心惶惶，顧左右而言他。

第三，培訓全程缺少實操場景布置、培訓科目無模擬演練，互動討論，實操。培訓結束后，受訓者實際操作中難免執(zhí)行偏差，眾人怨聲載道，培訓結果竹籃打水的結局十有八九。

第四，受訓者受程度、工作履歷、性格差異會導致思維方式不一致，互動討論時扯皮內耗。一些簡單實用的思維工具，如魚骨圖、5W1H、PDCA、ABC分類法受訓者不掌握，會缺少團體思維臺，導致彼此間思路接軌耗時費力。

第五，受訓者對接受知識與實操過程的“半衰期”缺少把握，培訓的導入期、成長期、成熟期、衰退期每個階段沒有針對培訓策略、配套方案，培訓最終結果在所難免會事倍功半。

第六，伴隨培訓后績效提升情況產(chǎn)生，銷售人員綜合能力增長和與之配套的薪資、職位、工作環(huán)境的缺階梯、少系統(tǒng)、不匹配，那么，雞飛蛋打、人員流失是板上釘釘?shù)氖隆?/P>

培訓初級階段

??“培”“訓”分拆，梯次滲透

不謀全局者，不足以謀一域。

作為培訓師，培訓的前期準備工作做到了庖丁解牛，培訓的現(xiàn)場才會游刃有余，培訓結束后受訓者才會悉心回味，用心實施。其間，培訓方案的系統(tǒng)化設計至關重要，筆者歸納了幾個環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，屢試不爽，嘗試著拋磚引玉如下：

第一環(huán)：預熱到位

培訓實施前期，先做咨詢體驗到位、培訓綱要傳播預熱到位。在銷售人員的工作現(xiàn)場眼觀、耳聽、筆記，用心體會出的教案提早與企業(yè)決策者、員工領袖溝通，及早送達每個人手中，讓大家預到位，這樣會收到“春種一粒粟，秋收萬顆子”的效果。