常常有企業(yè)認為，老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會給企業(yè)帶來無可估量的負擔，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。

而在一些開明的企業(yè)家或管理者看來，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙成長起來的老員工，如果“開發(fā)”得當，也會煥發(fā)金子般的光芒。

如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上像一柄雙刃劍，用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關(guān)鍵是看領(lǐng)導怎樣對待、怎樣去用老員工。

自從2008年《新勞動合同法》頒布與實施，擴大了無固定期限合同的訂立范圍，同時還設(shè)定了嚴厲的處罰規(guī)定。這個在當時就引起企業(yè)普遍重視的政策，其效果在年慢慢凸顯出來。老員工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，而由于老員工所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。

同時，HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價值。筆者通過大量的管理實踐和專業(yè)分析，總結(jié)了老員工管理中典型的四大疑難雜癥，作為企業(yè)管理者，您是否在老員工管理上也遇到過如下問題？

疑難雜癥一

某傳媒公司剛創(chuàng)辦不久，老李就在該公司的研發(fā)部門工作，算起來也有8年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專業(yè)技能和職業(yè)表現(xiàn)在業(yè)界也小有名氣，包括老板在內(nèi)的所有員工一致認為：老李能非常透徹地分析當前消費者視覺渴望和需求心理，為公司積極爭取客戶；對廣告類型設(shè)計、整個方案的策劃都得心應手，有自己的獨到見解。老李也曾多次創(chuàng)造佳績，受到公司老板的贊賞。

老李工作上得心應手，對自己以后在公司的發(fā)展前景也極為看好。可是接下來發(fā)生的事情，卻讓老李對公司越來越失去信心。有一次，公司為了提升員工的職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)，組織去巴黎某學院進行為期一個月的培訓。這對于設(shè)計研發(fā)者來說，可謂千載難逢的好機會，可是在公司公布培訓人員的名單上，卻沒有老李。老李頓時覺得公司對他太不公。而老板對老李這批創(chuàng)業(yè)老員工的忠誠度非常信任，并認為這種信任是會隨著時間的增長而增長，所以在確定培訓名單的時候也沒有征求他的意見。當老李問及原因時，給的理由是我們公司新進的青年員工技術(shù)能力薄弱，更加需要進行業(yè)務(wù)提升，而老李是公司的業(yè)務(wù)能手，沒必要再升了。老李卻不以為然，覺得自己被公司忽視了，待下去也沒有發(fā)展前途。老李在工作上漸漸出現(xiàn)怠慢情緒，不到一個月帶著以往的大客戶投奔了競爭對手的公司。當公司痛失這名核心業(yè)務(wù)骨干及核心業(yè)務(wù)時，為時已晚。

疑難雜癥二

某企業(yè)研發(fā)部汪經(jīng)理來很苦惱，事情的緣由要追溯到半年前，汪經(jīng)理剛進入這家IT企業(yè)，就出任該企業(yè)研發(fā)部總經(jīng)理，與這個部門老員工相比，他具有國外IT信息技術(shù)碩士教育背景，并在IBM美國總部工作過3年。當時該企業(yè)老總招聘汪經(jīng)理時，看重的就是汪某的專業(yè)能力和管理能力，希望他能夠帶給企業(yè)最先進的技術(shù)和外資企業(yè)的管理理念。

而半年之后，汪經(jīng)理卻有如此感慨：“憑借我從事此行業(yè)幾年的管理經(jīng)驗，起初還認為處理這些事情游刃有余，可這半年來，我卻不能‘安心扎根’，首先是部門人事調(diào)整之后出現(xiàn)的嚴重‘水土不服’。一些老員工覺得我這個管理者年齡尚小，資歷不夠，而他們都是輔佐老板創(chuàng)業(yè)的功臣，有些還是老板的同學和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手畫腳，讓我難堪。有些還會在背后放話，說這個主管的位子本來應該是他們的，老板聽信了我的花言巧語才把我招進來，以至于現(xiàn)在一些新同事不敢跟我走得太。對于我開會時布置的一些工作任務(wù)，他們也會故意拖沓或者出點無傷大雅的小錯。

“我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門規(guī)章制度，但畢竟他們是公司的老員工，對公司是有重要貢獻的，我這么做會引起員工群體的不滿，而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者，我必須拿出業(yè)績來證明我的實力。這需要整個部門人員的共同努力，需要團隊的精誠合作，而如今自己成了孤家寡人，無人跟隨，非常苦惱。”

疑難雜癥三

小劉原本是某公司銷售部的普通員工，銷售業(yè)績很一般。不過他在公司的人緣很不錯，給大家留下了做事細心、為人踏實、有大局意識的好印象。有一次小劉接到一起客戶投訴事件，處理得非常恰當，顯示出較強的應變力、協(xié)調(diào)力和處理突發(fā)事件的能力，得到領(lǐng)導的一致認可。

前一段時間，公司常務(wù)副總找小劉談話，由于公司老總和他本人都很信任小劉的為人，認可他的能力，準備提拔他做銷售部經(jīng)理。得知這個消息，小劉既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理崗位，意味著得到了晉升和新的鍛煉機會，職業(yè)生涯開始新的征程；忐忑的是，由于從沒擔任過管理層職務(wù)，缺乏一定管理經(jīng)驗，而且在銷售部的時間與大部分同事相比都要短些，業(yè)績也、沒有出彩的地方，怎么能讓同事們服氣呢？

談話沒幾天，老總簽發(fā)的任命書就下來了，小劉被正式任命為銷售部經(jīng)理。可是，小劉在心理和實際能力上都未做好走馬上任的準備。首先，職位角色忽然轉(zhuǎn)變，導致小劉心理上患得患失。比如，有些人順勢而變，立馬來拍自己馬屁，心里多少有些飄飄然。而另一方面，又感覺以前部門中無話不談的好朋友，現(xiàn)在由于自己晉升了，似乎開始遠離自己，事事提防自己。有時候還會覺得大家在背后議論自己，不但不協(xié)助自己工作，還總算計著給自己出難題。其次，在工作中，面對各種聲音，小劉拿捏不準，處理起來力不從心。比如，部門銷售業(yè)績好的員工出于嫉妒心，總是在工作匯報會上挑小劉的刺，故意反駁他的決定；而那些資歷較老的員工也因為晉升上的不甘心，常常提出各種各樣的理由，不執(zhí)行小劉的決策，故意給出難題。面對這些局面，缺乏管理經(jīng)驗的小劉往往束手無策。

疑難雜癥四

某民營企業(yè)成立初期，老板與員工共同奮斗、共同打拼，經(jīng)過5年的發(fā)展，該企業(yè)從一家不到50名員工的小企業(yè)，發(fā)展到目前擁有500名員工的中型企業(yè)，而且年產(chǎn)值已從當初的1000多萬元增長到現(xiàn)在約3億元。年，該企業(yè)的增長速度開始趨緩，其中一個非常重要的原因就是：創(chuàng)業(yè)初期的一些功勛老員工，認為企業(yè)發(fā)展已經(jīng)上了正軌，只要按著現(xiàn)在的模式發(fā)展下去就可以創(chuàng)收，于是便高枕無憂、悠然自得，工作開始變得懶散，失去上進心，工作積極性、創(chuàng)造性和責任心也比剛創(chuàng)業(yè)時降低了許多，導致工作效率、經(jīng)濟效益都大不如前。

然而，最重要的是由于這批創(chuàng)業(yè)老員工在公司里已經(jīng)樹立較強的威信，這種對工作的怠慢情緒勢必導致不良的企業(yè)文化和風氣，于是很多新來員工都會按照他們的示范行事。長此以往，可能會使優(yōu)良的企業(yè)傳統(tǒng)文化散失，新的管理理念無法繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)也將停滯不前，甚至被吞并。如果不引進新的管理理念，完善管理制度，重新樹立企業(yè)文化新風尚，企業(yè)發(fā)展前景堪憂。

「專家評析」

老員工兩面觀

上面幾種情況，是企業(yè)在老員工管理中，比較典型的例子。而我們在談及老員工管理問題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”？在這里，我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個方面：第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡（或司齡）相對較長，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對企業(yè)文化的認同感較強；第二是貢獻大。所謂貢獻大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識及技能、較豐富的工作經(jīng)驗及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻。

老員工的價值

解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業(yè)表現(xiàn)，客觀分析老員工的長處和不足，因地制宜地制定相應的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢。

1.擁有豐富的工作經(jīng)驗，技術(shù)精湛

老員工具有超強的實操技能，他們的績效一般都高于新員工。在生產(chǎn)單位的一些操作工種中，一些老技術(shù)工人通常掌握著某些特殊技能甚至絕活，這些絕活是老員工在實踐工作中不斷摸索和總結(jié)所得，需要長久的工作積累。

2.熟悉公司員工情況，協(xié)調(diào)能力強

“部門墻”現(xiàn)象在諸多公司都存在，成熟規(guī)范的公司靠流程和制度的保障打破“部門墻”。在更多發(fā)展中的企業(yè)里，老員工往往比新員工更容易突破“部門墻”——他們歷經(jīng)公司發(fā)展，對公司的各項業(yè)務(wù)相對熟悉，當前兄弟部門的管理者或基層員工與他們曾經(jīng)來自同一戰(zhàn)壕，老員工之間合作機會多，也更加熟悉，遇到跨部門的交流與合作，也因“舊識”自然順暢得多。

3.比較認同企業(yè)的價值觀

企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積累密不可分，老員工經(jīng)歷企業(yè)各個階段的變革，與企業(yè)榮辱與共，更能體會、理解、認同企業(yè)的價值觀。因為他們與企業(yè)倡導的行為準則有共識和默契，在進行信息傳遞和協(xié)作工作時，有著新人無法比擬的高效率，從而節(jié)省了大量溝通時間。

4.熟悉公司各項資源，工作效率高

老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術(shù)資源，人脈資源，政策資源、政府資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。

5.老員工對公司有較深厚的感情，職業(yè)穩(wěn)定性高

在很多企業(yè)中，有些老員工走進社會開始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻給了企業(yè)。他們從一個對工作一無所知的青年，成長為技術(shù)、管理方面的能手。企業(yè)傾注對老員工的關(guān)懷與培養(yǎng)，給了他們在工作中“試錯”的機會，為他們的成長搭建了階梯。他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗，對企業(yè)的忠誠度較高。

老員工的“痼疾”

當然，也不可否認，老員工從業(yè)經(jīng)歷較長，有時會有一定的職業(yè)疲憊感，職業(yè)表現(xiàn)上也會暴露出某些弱點。

1.工作方式和思維模式固化，易守舊

老員工在工作中已經(jīng)形成了自己的工作慣，主動創(chuàng)新能力差。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境時刻發(fā)生著變化，老員工意識形態(tài)中常有的“以不變應萬變”理念，嚴重影響了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2.愛擺架子，不服從管理

老員工自認為累計為公司創(chuàng)造的價值高，與其他員工相比人緣好，職業(yè)危機感較弱。在公司的規(guī)章制度面前往往認為自己是老人就擁有特權(quán)，以老員工姿態(tài)蔑視公司管理人員，一旦違規(guī)行為被按章處罰，便抱怨連連，甚至消極怠工。

3.知識體系老化且更新熱情低

隨著科技發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日新月異，老員工的知識結(jié)構(gòu)明顯老化，在一些企業(yè)中，很多老員工從事財務(wù)工作，卻不會使用電腦；從事零售行業(yè)的老員工缺乏基本的客戶服務(wù)技能，已經(jīng)跟不上時代發(fā)展。而過去成功的工作經(jīng)驗和原有的知識技能在老員工腦海中已根深蒂固，老員工受到年齡和職業(yè)疲憊感的影響，知識更新、學習的欲望比較低。

4.拉幫結(jié)派，愛傳公司是非

老員工對企業(yè)發(fā)展歷史熟悉，一些曾經(jīng)為公司做出重大貢獻的“功臣”們，易拉幫結(jié)派，在公司內(nèi)部組成“非正式組織”，損害公司整體利益，以達到維護小團體利益的目的。

5.薪酬滿意度低

一般來講，企業(yè)新進員工對薪酬的滿意度較高，新員工與企業(yè)在面試階段就“薪酬”問題已經(jīng)達成一致，企業(yè)支付的薪酬水也基本能夠滿足新員工的心理要求。相比之下，老員工隨著司齡增加，漲薪速度放緩，工作經(jīng)驗的增長速度快于薪酬增長的速度，易造成不滿情緒。

老員工管理攻略

我們注意到，在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。

史玉柱則不如此，關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內(nèi)部的員工就像是地底長出的樹根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經(jīng)理。

盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。即使不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，價值觀各異，老員工卻實實在在存在于各個企業(yè)中。在老員工管理過程中，企業(yè)也遇到了文章開頭所闡述的管理難題，結(jié)合這些問題及老員工的職業(yè)表現(xiàn)，筆者就老員工管理問題做出如下建議。

第一，關(guān)注老員工的職業(yè)期望

1.樹立優(yōu)秀老員工的榜樣文化

積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障；對一個企業(yè)而言，則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應對各種環(huán)境的知識和經(jīng)驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。

2.設(shè)計多通路職業(yè)晉升通道

企業(yè)關(guān)注老員工，關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應設(shè)計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產(chǎn)類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業(yè)中獲得最佳職業(yè)發(fā)展。

3.體現(xiàn)老員工在企業(yè)中的特殊價值

企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻價值的一種認可和肯定；員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟回報直接相關(guān)。因此，企業(yè)認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設(shè)定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設(shè)定“長期貢獻獎”，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業(yè)中，在考慮對績效結(jié)果相同且同崗位的新老員工加薪時，優(yōu)先考慮老員工，并會設(shè)定“總經(jīng)理特別獎”激勵那些為企業(yè)做出突出貢獻的老員工。

第二，新進職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”

1.搭建完善的管理機制，確保職業(yè)經(jīng)理人引進土壤

回顧國內(nèi)外企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強企業(yè)進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發(fā)展中的民營企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來的，管理機制不健全，只有少數(shù)元老級的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律，在這種情況下，引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。

2.肯定元老的貢獻，避免“水土不服”

即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學識，在不知“潛規(guī)則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們，感謝你們創(chuàng)建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會，跟大家一起分享盛大的成功。”唐駿進入盛大，提出三條原則：學習盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業(yè)經(jīng)理人，非常肯定盛大的元老之前的貢獻，他用真誠的態(tài)度和實際行動贏得企業(yè)元老的認同。

第三，倚重可信老員工的力量

1.減少管理新人不必要的心理壓力

晉升不久的管理者之所以會產(chǎn)生下屬們團結(jié)成一個小圈子對抗自己的想法，之所以在做出一個決定或一個安排之前，心里會產(chǎn)生下屬們不會認同的擔憂，主要原因在于他們給自己太大的壓力，未能適應角色轉(zhuǎn)變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應該在上任之初時刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應期，沒有什么大不了的，也沒有什么過不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當?shù)陌才牛�下屬們又有什么理由不認同呢？

2.團結(jié)一大批，孤立一小撮

作為新上任的管理者，要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信，分析他們期望，并盡量在自己的職權(quán)范圍內(nèi)滿足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻。另外，對于絕對不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個擊破，對于違反公司規(guī)定者，奉行強勢的剛性管理。

第四，增強老員工危機意識，制定接班人計劃

1.建立老員工危機系統(tǒng)

在很多企業(yè)中，“老員工病”嚴重，具體表現(xiàn)是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕“老員工病”在企業(yè)蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統(tǒng)，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由老員工擔任業(yè)務(wù)組長，小組之間就工作任務(wù)進行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開批評。

2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度

很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風險，甚至出現(xiàn)老員工集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對后續(xù)人才的培養(yǎng)。對此，筆者建議企業(yè)應該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備；建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時間掌握在個別人手里；人力資源部門要保持對人才市場的持續(xù)關(guān)注，以便隨時能夠找到企業(yè)需要的替換者。

在大多數(shù)公司里，老員工管理問題一直是個不可回避的問題，對于如何使用老員工，如何看待老員工的去留問題，一直困擾著一些HR管理者。公司應充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻，同時對阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。企業(yè)應從大局出發(fā)，提升老員工價值，樹立老員工榜樣，發(fā)揮老員工作用。